Будь на связи!
Получайте свежие и актуальные новости каждую неделю
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных
На нашем сайте мы используем cookie
Ок! Больше не показывать
Close
Повышение эффективности рекламного бюджета телеком-оператора в 8 раз
КЕЙСЫ AGATA

Привет! Сегодня мы расскажем о том, как использование математических моделей, которые лежат в основе AGATA algorithm, позволило оператору связи на 35% сократить рекламный бюджет и в 8 раз повысить его эффективность.

Повышение эффективности рекламного бюджета оператора связи в 8 раз

КЕЙСЫ AGATA
Привет! Сегодня мы расскажем о том, как использование математических моделей, которые лежат в основе AGATA algorithm, позволило оператору связи на 35% сократить рекламный бюджет и в 8 раз повысить его эффективность.
повышение выручки предприятия на рынке парфюмерии и косметики

О клиенте

Данный кейс был реализован на базе филиала одного из крупнейших российских операторов связи, который работает на рынке 20 лет. На момент начала применения алгоритмов годовой доход компании составлял 61,2 млрд руб., чистая прибыль — 5,1 млрд руб. Оператор имел большую техническую базу (линии передач, подземные коммуникации, станции для мобильной связи и прочее) и территориально покрывал все регионы страны, однако из-за своей структурной массивности не мог подстроиться под изменения рынка и актуализировать свой продуктовый портфель.

Проблема

Причинами обозначенных выше проблем стали консервативность и “неповоротливость” оператора. В период перехода абонентов со стационарной связи на мобильную и интернет, выручка компании снизилась. Пока конкуренты пытались разработать и предложить потребителям новые продукты, ассортимент услуг самого филиала телеком-оператора практически не менялся. Попытки расширить его и целевые аудитории носили не системный характер, а стимулом реализации какой-либо идеи становился приказ сверху: “А почему мы не делаем вот это?”.

Получая подобный запрос от руководства, сотрудники брались за реализацию продукта без предварительного изучения целевой аудитории, конкурентной среды и потребности данного продукта в ассортименте компании. В целом, в компании на постоянной основе не проводилась оценка рыночных данных и собственных ресурсов.

На любые организационные вопросы был один ответ:
Руководство
Почему это происходит так?
Отдел маркетинга
У нас так заведено
Руководство
Почему именно эти сотрудники отвечают за данные процессы?
Отдел маркетинга
Мы всегда так работали
Специалисты использовали те процедуры, регламенты и структуры, которые им “достались в наследство”, работали только в рамках планов, составленных на основе существующих у них ресурсов, без анализа внешних данных.

В результате, такая неповоротливость компании, промедление в принятии решений, отсутствие анализа рыночных данных и необходимости кардинально меняться вслед за рынком — все это поставило под угрозу успешность и конкурентоспособность оператора связи.

К чему это приводило?

Отсутствие аналитического подхода
Компания не имела представления о том, какими техническими, технологическими и человеческими ресурсами обладает. Она не могла понять, в каком месте не дорабатывает, и рассчитать свои возможности для реализации новых проектов.

Из-за того, что маркетологи не проводили постоянного анализа рыночных данных, компании стало трудно ориентироваться на меняющемся рынке, понимать запросы абонентов, видеть потенциальные целевые аудитории и оценивать конкурентов. Отсутствие понимания, какие сегменты рынка необходимо наполнять своими услугами, приводило к несвоевременной актуализации продуктового портфеля.
Слив бюджета
Без четкого системного подхода исполнение маркетингового бюджета было неэффективным. Большая часть средств оператора уходила на построение знания о продукте и обеспечение присутствия в локальной прессе. Деньги распределялись между регионами без четких количественных обоснований: “Выделим этому филиалу столько миллионов рублей на продвижение. Пусть делают, что хотят, но план продаж нужно выполнить”.

В результате такого подхода и отсутствия контроля за качеством реализации бюджета во всех населенных пунктах транслировались одинаковые рекламные сообщения, которые были нецелесообразны.
Неэффективность кадров
Ключевыми ресурсами оператора связи были техническая база и персонал. Причем последнее могло сыграть как на руку компании, так и против нее. Большой штат позволяет вырастить профессионального специалиста — сотрудник может пройти все этапы производства, начиная с самой низкой должности. Если такой человек станет руководителем, то будет в деталях знать все особенности рабочих процессов. Однако на руководящей должности может оказаться сотрудник без нужных знаний и компетенций лишь потому, что “давно здесь и все знает”.

Оценивать результативность сотрудников в крупной компании было не намного проще из-за отсутствия информации о трудоемкости процессов и необходимого для их выполнения количества работников. Например, для достижения KPI нужно 3-4 специалиста. Что тогда делать остальной “массовке”, которая есть в штате?

Как решались проблемы?

Решения

I. Анализ рынка

В первую очередь было принято решение проанализировать внешние и внутренние ресурсы и понять, где компания не дорабатывает. Для этого был оценен технический и человеческий ресурс оператора связи, а также рассмотрены перспективные рыночные сегменты и возможности компании, из которых она способна сделать выгодное предложение на основе существующих ресурсов.

Также был проведен конкурентный анализ, который показал:
1
Поведение потребителей
Причины, по которым абоненты отказывались от стационарной связи в пользу мобильной
2
Направления роста
Перспективы развития мобильной связи и интернета
3
Ассортимент
Какую долю имело направление В2В в структуре продуктов других компаний
Полученные результаты позволили выделить интересующие сегменты и сформировать маркетинговую стратегию, позволяющую отток наземной связи компенсировать другими видами связи, которыми может располагать клиент в продуктовом портфеле.
Решения

II. Источники роста и оптимизация SKU

Далее настала очередь оценки каждой выделенной товарной категории: проводной связи, телевидения, мобильной связи, интернета, телефонной связи и других. По всем этим категориям был сделан полный анализ, рассчитан P&L, определены каналы продаж (существующие и перспективные) и география (в каких регионах и по каким каналам продаж необходимо добавить товарные категории).

На основе математических алгоритмов AGATA для расчета нормативов рынка удалось найти новые источники роста, выделить необходимое количество SKU в каждой торговой категории и оптимизировать маркетинговый бюджет, то есть определить, какую долю в нем должен занимать Promotion (1 из 4Р). Оказалось, что при всех источниках роста на все виды деятельности и товарные категории, бюджет должен быть существенно меньше того, что исторически закладывался из года в год.
Решения

III. Оптимизация маркетингового бюджета

Изучив структуру маркетингового бюджета, было решено отказаться от выделения средств на Promotion каждому филиалу в отдельности. Теперь это была общая сумма на единую рекламную кампанию, которая проводилась под контролем на территориях.

Такой подход привел к уменьшению количества задач по продвижению для региональных сотрудников, сокращению маркетингового бюджета на 35% и увеличению эффективности рекламной кампании в 8 раз.

Решения

IV. Торговая политика как источник роста

В результате оптимизации маркетингового бюджета сэкономленные средства были направлены на иные направления: трейд-маркетинг, развитие сервисной политики (оказание услуг бесплатного сервиса в случае поломки, замены и прочее), стимулирование собственного торгового персонала. Например, теперь продуктовые предложения абонентам делали агенты компании — сотрудники колл-центров и мастера по оказанию сервисных услуг — и получали вознаграждения.

Результаты кейса

-35%

оптимизация рекламного бюджета
в 8 раз

рост результативности рекламных затрат
+12%

рост маржинальной прибыли
+2 п.п.

рост доли рынка
98%

точность планирования продаж (без корректировок)
-51%

оптимизация штата отдела маркетинга

-35%

оптимизация рекламного бюджета

в 8 раз

рост результативности рекламных затрат

+12%

рост маржинальной прибыли

+2 п.п.

рост доли рынка

98%

точность планирования продаж (без корректировок)

-51%

оптимизация штата отдела маркетинга

В конечном итоге изменение внутренних процессов компании позволили увеличить доход на 254,6%, он достиг 214,6 млрд руб., а чистая прибыль выросла до 32,5 млрд руб. (+841,1%). Использованные в кейсе математические модели легли в основу AGATA algorithm.

Помимо маркетинговых показателей платформа позволяет сформировать систему мотивации для оптимизации человеческого ресурса. Так, после смены подхода в формировании маркетингового бюджета рекламная кампания оператора связи стала централизованной — единой для всей регионов. Соответственно задачи у сотрудников филиалов сократились, KPI стали более четкими, а количество персонала сократилось на 51% — до 45 человек.

Что такое AGATA algorithm?
Узнать о возможности демо-доступа к AGATA или получить более подробную информацию по алгоритмам и результатам платформы можно по почте

Последние публикации

Подпишитесь, чтобы не пропускать статьи
Показать еще

Новости