Повышение эффективности рекламного бюджета оператора связи в 8 раз

Данный кейс был реализован на базе филиала одного из крупнейших российских операторов связи, который работает на рынке 20 лет. На момент начала применения алгоритмов годовой доход компании составлял 61,2 млрд руб., чистая прибыль — 5,1 млрд руб. Оператор имел большую техническую базу (линии передач, подземные коммуникации, станции для мобильной связи и прочее) и территориально покрывал все регионы страны, однако из-за своей структурной массивности не мог подстроиться под изменения рынка и актуализировать свой продуктовый портфель.

Причинами обозначенных выше проблем стали консервативность и “неповоротливость” оператора. В период перехода абонентов со стационарной связи на мобильную и интернет, выручка компании снизилась. Пока конкуренты пытались разработать и предложить потребителям новые продукты, ассортимент услуг самого филиала телеком-оператора практически не менялся. Попытки расширить его и целевые аудитории носили не системный характер, а стимулом реализации какой-либо идеи становился приказ сверху: “А почему мы не делаем вот это?”.

Получая подобный запрос от руководства, сотрудники брались за реализацию продукта без предварительного изучения целевой аудитории, конкурентной среды и потребности данного продукта в ассортименте компании. В целом, в компании на постоянной основе не проводилась оценка рыночных данных и собственных ресурсов.

На любые организационные вопросы был один ответ:

Специалисты использовали те процедуры, регламенты и структуры, которые им “достались в наследство”, работали только в рамках планов, составленных на основе существующих у них ресурсов, без анализа внешних данных.

В результате, такая неповоротливость компании, промедление в принятии решений, отсутствие анализа рыночных данных и необходимости кардинально меняться вслед за рынком — все это поставило под угрозу успешность и конкурентоспособность оператора связи.

В первую очередь было принято решение проанализировать внешние и внутренние ресурсы и понять, где компания не дорабатывает. Для этого был оценен технический и человеческий ресурс оператора связи, а также рассмотрены перспективные рыночные сегменты и возможности компании, из которых она способна сделать выгодное предложение на основе существующих ресурсов.

Также был проведен конкурентный анализ, который показал:

Полученные результаты позволили выделить интересующие сегменты и сформировать маркетинговую стратегию, позволяющую отток наземной связи компенсировать другими видами связи, которыми может располагать клиент в продуктовом портфеле.

Далее настала очередь оценки каждой выделенной товарной категории: проводной связи, телевидения, мобильной связи, интернета, телефонной связи и других. По всем этим категориям был сделан полный анализ, рассчитан P&L, определены каналы продаж (существующие и перспективные) и география (в каких регионах и по каким каналам продаж необходимо добавить товарные категории).

На основе математических алгоритмов AGATA для расчета нормативов рынка удалось найти новые источники роста, выделить необходимое количество SKU в каждой торговой категории и оптимизировать маркетинговый бюджет, то есть определить, какую долю в нем должен занимать Promotion (1 из 4Р). Оказалось, что при всех источниках роста на все виды деятельности и товарные категории, бюджет должен быть существенно меньше того, что исторически закладывался из года в год.

Изучив структуру маркетингового бюджета, было решено отказаться от выделения средств на Promotion каждому филиалу в отдельности. Теперь это была общая сумма на единую рекламную кампанию, которая проводилась под контролем на территориях.

Такой подход привел к уменьшению количества задач по продвижению для региональных сотрудников, сокращению маркетингового бюджета на 35% и увеличению эффективности рекламной кампании в 8 раз.

В результате оптимизации маркетингового бюджета сэкономленные средства были направлены на иные направления: трейд-маркетинг, развитие сервисной политики (оказание услуг бесплатного сервиса в случае поломки, замены и прочее), стимулирование собственного торгового персонала. Например, теперь продуктовые предложения абонентам делали агенты компании — сотрудники колл-центров и мастера по оказанию сервисных услуг — и получали вознаграждения.

В конечном итоге изменение внутренних процессов компании позволили увеличить доход на 254,6%, он достиг 214,6 млрд руб., а чистая прибыль выросла до 32,5 млрд руб. (+841,1%). Использованные в кейсе математические модели легли в основу AGATA algorithm.

Помимо маркетинговых показателей платформа позволяет сформировать систему мотивации для оптимизации человеческого ресурса. Так, после смены подхода в формировании маркетингового бюджета рекламная кампания оператора связи стала централизованной — единой для всей регионов. Соответственно задачи у сотрудников филиалов сократились, KPI стали более четкими, а количество персонала сократилось на 51% — до 45 человек.